Simon Sinek:講給畢業生的五個故事

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Simon Sinek:講給畢業生的五個故事

發表 由 lung 于 周五 3月 13, 2015 12:32 pm

我接下來要面向今天所有的獲獎人講話。我想講幾個關於領導能力的小故事,為你們下一階段的人生旅程提供一點參照。這些故事絕對無法涵蓋一切方面,只是我的一點想法而已。

你們在成長過程中將要學會如何把握機會。我與朋友每周都會一起去中央公園跑步。有些民間組織每周都會在中央公園舉辦跑步比賽,我們是這些比賽的常客。比賽經常能夠得到贊助商的資助,換句話說比賽結束後通常都會發放贈品。有一次的贈品是免費面包圈。我們跑過重點線之後看到一長排桌子,桌子的一邊有誌願者正在分發一箱箱面包圈,跑步者們在桌子跟前排起了長隊。我對我的朋友說:“咱們去拿一個不要錢的面包圈吧。”他說:“算了,我不想排隊。”我說:“不要錢的面包圈啊。”他說:“算了,我不想排隊。”我說:“不要錢啊!”這時我突然意識到世界上有兩種人,一種人關註自己想要的東西,另一種人關註自己與想要的東西之間的障礙。於是我開始排隊,還有幾個人就輪到我的時候,我向前伸手從箱子裏隨便拿了一個面包圈。這個故事的意義在於:走捷徑未嘗不可,追求自己想要的東西也是天經地義,但是你不能將別人推到一邊,不讓他們得到他們想要的東西。我沒有插隊,因此沒有人生我的氣。我付出的代價則是選擇。我放棄了挑選口味的權利。要關註你想要的東西,采取一切手段獲取你想要的東西,但是不能妨礙其他人獲得他們想要的東西。

第二個故事的意義在於要說實話。這是你能做的最重要的事情。有一次我拜訪了匡提科海軍陸戰隊訓練營。碰巧的是當天訓練營裏出了點事,於是我參加了事態通告會。主管訓練營的上校晚了幾分鐘才來到會場——假如海軍陸戰隊上校遲到了,事情肯定小不了。他說:“我很抱歉,之前我要處理一些事情。我們打算將一名隊員驅逐出海軍陸戰隊。”我想,能夠導致驅逐的過錯肯定小不了。於是我問道:“他幹了什麼?”其實我想說的是:“他犯下了什麼罪行呢?”上校答道:“他在放哨的時候睡著了。”“就這樣嗎?他在弗吉尼亞州的樹林裏放哨的時候睡著了,這點小事就足以使得海軍陸戰隊驅逐某人嗎?你們還真是嚴厲啊。”上校說:“你沒聽明白。我們問他有沒有睡覺的時候他否認了。我們又問了他一次,他又否認了一次。直到我們拿出了不容辯駁的證據,他才說‘我願意為我的行為承擔責任’。問題在於,他應當在進行某個行為的時候就承擔責任,而不是在被揭穿的時候。另一位受訓隊員也在放哨的時候睡著了。他事後承認得很爽快,並且接受了處分。我們不會繼續難為他。”

在上校看來,絕不能將這個可能的“領袖”安置在關乎他人生死的崗位上。假如這個隊員領著他的隊伍上了戰場,而他的下級抱有哪怕僅僅只是一分鐘的疑慮,懷疑他沒說實話,懷疑他打算自保或者自我粉飾,團隊的信任都將會土崩瓦解。士兵們也將會因此而死。奇妙的事情在於,我們不必經歷生死考驗也能贏得他人的信任,讓他人心甘情願地追隨我們,讓他人相信我們更關心他們的最高利益而不是我們自己的利益。贏得他人信任的最好方法就是說實話,無論你的形象因此會遭到怎樣的影響。

你們可能認為誠實其實很簡單,無非就是不撒謊而已。所以我現在要小小地挑戰你們一下:在接下來的48個小時裏,你們一個謊話都不能說。只要自己試一試就會發現這麼做究竟多麼困難(笑聲)人天生就會撒謊,而且撒謊也未必總是壞事。比方說如果有人送你一件史上最醜的生日禮物,並且問你:“你喜歡嗎?”你可以回答“不”,也可以回答“我很喜歡,謝謝”。後者就是謊話。所以你不許學會說話的技巧。“我穿這條牛仔褲顯得很胖嗎?”你不能說“是啊”,而是應當說“我更喜歡另一條”。

第三個故事的意義在於要向他人求助,也要樂於接受幫助。人們經常錯誤地認為自己必須無所不知,至少也要假裝無所不知。絕大多數領袖的最大失誤就在於誤以為他們的可信度源自於智識能力。並不是這麼回事。有一位退役的海軍將軍名叫大衛.馬凱,是一名潛艇軍官。他獲得了一位海軍軍官能夠獲得的最高榮譽,即指揮一艘屬於他自己的艦船,一艘洛杉磯級攻擊核潛艇。這艘潛艇的番號是USS奧林匹亞。就像許多其他人一樣,馬凱也認為他作為領導的資格源於他本人的智識能力。於是他花費了整整一年時間來研究這艘潛艇,在船上實地摸索,掌握每一個螺絲與閥門的位置,研讀每一位船員的檔案。他決心要成為一名優秀的艇長。

結果就在即將上任之前兩周,他接到了一個調任電話,將他調任成為了USS聖塔非號的艇長。順便說一句,這艘潛艇的船員在美軍海軍潛艇部隊序列當中評定成績最差,根據海軍的一切測評標準,這艘潛艇的船員都是倒數第一或者最後幾名。馬凱不想讓任何人知道他對這條新潛艇的情況略微有些不熟悉,因此他將這一點藏在了心裏。他依然是一個雄心勃勃的人。他覺得,只要我能夠下達優秀的指令,我就能擁有一艘優秀的潛艇;假如我能下達了不起的指令,我就能擁有一艘了不起的潛艇。

出海的第一天,他到處發號施令,所有命令都得到了執行。一切都很順利。到了第二天,上級決定進行一次演習。演習內容是手工關閉核反應堆,模仿熔毀事故,並且用電池來驅動潛艇。馬凱決定為演習增加一點難度,看看艇員在壓力之下的反應。於是他下命令說:“三分之二航速向前。”也就是用最高速度的三分之二向前航行。他的副手就站在他身邊——碰巧的是,此人在這艘潛艇上的服役時間比其他所有人都更長,整整有兩年半——重復了他的命令,“三分之二航速向前。”然後什麼事都沒發生。馬凱將視線從潛望鏡旁邊移開,註意到一位兩道杠的水兵皺起了眉頭。於是馬凱問道:“瓊斯水兵,你有什麼問題?”瓊斯水兵答道:“長官,這艘潛艇的航速設定沒有三分之二這一檔。”顯然新款核潛艇不能借助電池以三分之二航速前進。於是馬凱質問自己的副手:“這事你知道嗎?”“知道。”“那你怎麼還下命令?”“是您讓我下的。”

這時馬凱才意識到,自己登上了一艘一無所知的潛艇,而他的船員只會唯命是從。他不能掉頭返航換一批新船員或者一條新潛艇。因此他只得重新思考領導的意義。領導能力並不意味著成為一名知道一切答案的艇長,而是成為一名信任下屬、相信他們比自己懂得更多的艇長。兩道杠的瓊斯水兵非常清楚這艘潛艇的運作方式。組織頂端的人們擁有權威,組織底層的人們則擁有信息。領導的目標並不是將信息推向上層,而是將權威推向下層。相信別人知道如何完成自己的工作,並且接受他們提供的幫助,這就是領導的作為。只要你承認自己的無知,自然會有人幫助你。如果你不承認自己的無知,別人就會想當然地認為你不需要幫助。

第四個故事的意義是要勇於承擔信任他人的風險。我有一位好朋友名叫鮑勃.查普曼,他在聖路易斯經營了一家大型工廠。在我國的制造業歷史上,我們一直用不同的態度與方式來對待管理人員與車間工人。比方說假如你是一名管理人員,需要辦公用品,那麼你只需要來到辦公用品櫃邊上,打開櫃門,自己拿取就行了,反正無非是紙筆而已。假如你在車間工作,需要領取零件與裝備,首先要打報告,然後要來到上鎖的裝備箱邊上,由專門人員核準你的報告,然後才能將你所需要的用品拿出來。假如管理人員要加班,拿起電話就能給家裏人報平安。假如車間工人要加班,首先要申請離崗,然後才能使用車間裏面的付費電話。我們認為沒有大學文憑的人都不值得信任。

而鮑勃承擔了信任別人的風險。他沒有進行任何大張旗鼓的調查研究,也沒有要求任何形式的回報。他只是下令去除所有車間裝備箱上面的鎖,讓工人隨意取用。他拆除了車間裏面的投幣電話,安裝了可以隨時使用的公司付費電話。他還取消了開工、休息與休工的哨聲,因為他覺得假如管理人員知道什麼時候開始工作,車間工人肯定也知道。他承擔了信任他人的風險並且不求回報。結果車間的士氣提升了,設備失竊率則下降了。我們信任別人的時候,他們就會回應我們。我們不信任別人的時候,他們同樣會回應我們。領導能力意味著承擔信任他人的風險,哪怕結果可能不如人意。假如一切順利,你要將功勞讓給別人。假如出了問題,你要將責任全部包攬下來。這就是領導的意義。

第五個故事是我最喜歡的故事:記住你是誰。有一位剛剛退休的前任國防部次長在某場大會上作報告。說了半天之後,他低頭從手裏的紙杯當中喝了一口咖啡。然後他就忍不住笑了出來,說了這樣一番話。

“去年我還沒有退休的時候,也在這個會場做過一次報告。去年主辦方為我提供了商務艙機票,在機場安排了接我去酒店的專車,酒店裏已經有人為我辦理了入住手續,並且將我護送到了房間裏。第二天早上有人在樓下大廳等著接我,將我送到了今天這個會場,從後門專用通道將我領進來,並且用一個精美的陶瓷茶杯為我倒了一杯咖啡。”

“如今我已經不是國防部次長了。我坐著經濟艙來到這裏,落地之後自己打車從機場來到酒店,自己辦理了入住手續,今天早上自己打車來到了會場,與其他人一起從前門入場,自己找到了後臺。我問工作人員有沒有咖啡,他指了指墻角的咖啡機,然後我就用這個紙杯為自己倒了一杯咖啡。”

“那個陶瓷茶杯本來就不是給我預備的,而是給國防部次長預備的。我本人就僅僅配得上一個紙杯而已。”

我們全都僅僅配得上一個紙杯。隨著你取得越來越多的成功,人們會向你提供各種好處。人們會使用敬稱來稱呼你,會為你搬運行李,會為你開門,哪怕你不開口他們也會為你倒一杯茶。但是這一切都不是為了你,而是為了你所在的位置。當你不在了以後,他們還會將這一切好處提供給後來者。永遠不要忘記,你僅僅配得上一個紙杯。

祝大家事業有成,非常感謝。

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